Co se stane, když to ve firmě neladí?

Kultura je jako hudební styl

Než přejdu k tématu sladěné firemní kultury, je třeba zmínit následující. Ne každá kultura bude a může všem vyhovovat. Silná a jedinečná kultura by měla tak trochu polarizovat, tedy některé lidi přitahovat a některé odpuzovat. Je to stejné jako s hudebními styly. Mně se některé nelíbí, jako například rap a heavy metal, zato electro jazz miluji (snad si tohle můj syn nepřečte).

Sladění poprvé: Premisy. Chování. Hodnoty

Slýcháme, že kultura jisté firmy je taková nebo maková. Mluví se o inovativních firmách, učících se organizacích atd. Možné rozdělení z mnoha je pomocí pomyslné osy, kdy máme na straně jedné stabilitu, na druhé flexibilitu. Další případné členění je dle způsobu rozhodování. Rozhoduje se společně, nebo naopak velmi samostatně. Problém tedy nastává, pokud např. část firmy prosazuje stabilitu a část flexibilitu.

Představte si finanční oddělení, které by chtělo mít na vše směrnice a tabulky, naproti němu stojí zbytek firmy se zcela jiným pohledem. Nebo HR oddělení (ne to vaše samozřejmě), které lidem moc nevěří, a myslí si, že flex-time nebude fungovat. Co na to marketing? Bouří se.

Tyto a podobné příklady ukazují na nesoulad ohledně premis (to, čemu bytostně věříme) a také ohledně toho, čemu říkáme chtěné chování. Firma, a hlavně její vedení, by měly mít absolutně jasno v tom, co jsou jejich hlavní premisy a co je chtěné chování - tedy takové, za které se povyšuje, za jehož absenci se vyhazuje, které se oslavuje.

Obé je mnohem důležitější než hodnoty, o nichž se často píše a mluví. Ty toho samy o sobě moc neřeknou. Vždy firmám (a opakuji se, především vedení, či boardu) doporučuji, aby se zaměřily na sladění ohledně premis a jasné identifikování chtěného chování.

Sladění podruhé: Systémy

Takže premisy a chtěné chování známe. Možná jste to vše i pěkně graficky zpracovali a vylepili na stěny. Dokonce jste udělali velký kick off na horách.

Čas běží a lidé vám stále prchají, mnohdy i v prvním roce, noví se do firmy nehrnou. Důvodem může být nízká úroveň sladění mezi tím, co říkáte ohledně premis a chování, a tím, jak to systém podporuje. Někdy se tomu říka say/do gap nebo taky audio/video gap.

Běžným příkladem je opěvování transparentnosti, avšak lidé přitom neznají základní čísla. Příčinou mohou být zastaralé IT systémy nebo strach vedení, že uniknou citlivé informace. Ať tak nebo tak, je to špatně. Často také vidím firmy, které chtějí být inovativní a moderní, pěkně to popíšou ve svých kulturních dokumentech a na kariérních stránkách, ale jejich obchodní zástupci mají tlačítkové telefony.

Podobných případů by se dala uvést opravdu spousta. Mezi ty nejčastější patří rozpor mezi premisami a samotnou strategií firmy. V kulturním dokumentu je opět krásně popsáno, jak je důležitá odvaha a nutnost akceptování rizika, ale v plánu se o odvaze a riziku už nic nedozvíte. Inovační budget z ničeho nic zmizel a bombastická reklamní kampaň už tam taky není.

Sladění potřetí: DNA. Návyky

Všichni víme, že měnit návyky je těžké. Taky už ale víme, že to jde. Člověk podle posledních studií potřebuje minimálně 66 dní. Kolik potřebuje firma, nevím, ale je to díky její komplexitě jistě víc. V případě celého národa jde o dekády.

Představte si, že jedna z vašich premis se váže na sílu spolupráce, a přitom vaše hodnocení lidí je postaveno na individuálních bonusech. Představte si, že doba a váš plán si žádá rozhodovat rychle a agilně, ale návyk konsensuálního rozhodování ve firmě s holandskými majiteli vás brzdí. Opět bych našel, a vy jistě také, spoustu příkladů podobných. Týkají se dochvilnosti, disciplíny, rozhodování, řešení sporů atd.

Měnit zcela DNA firmy je velmi těžké až nemožné. Všechny úspěšné transformace byly postaveny na základech toho dobrého, co ve firmě už bylo. Nesnažte se nikdy měnit vše. Některé návyky jsou totiž rituály, a ty silná kultura extrémně potřebuje. Historie, a nejen ta komerční, ukazuje, že měnit DNA firmy nebo národa se nevyplácí.

Dejte si pozor!

Být sladěný neznamená být nudný. Být sladěný také neznamená zapomenout na diverzitu. Týmy musí být poskládaný z komplementárních lidí s rozdílnými silnými stránkami. Lidé mohou být odlišní, nicméně mohou sdílet stejné hodnoty, radovat se ze stejného poslání a podporovat stejnou vizi.

Skvělé firmy a jejich lídři ví, že budovat silnou kulturu je pořádný kus práce. Každá práce si žádá pracanty, čas a taky nějaké peníze. Na to vše budete v dobrém vzpomínat, když se to podaří. Skvělé firmy taky ví, že soulad vnitřní (o kterém jsem psal) je nutným základem pro soulad vnější. Pokud nejste sladění vnitřně, vypálíte všechnu energii v interních sporech, politikaření, v bitvách jednotlivých sil a oddělení. Nic vám nezbyde pro sladění vnější, práci se zákazníkem, kdy potřebujete harmonizovat vaši nabídku s potřebami trhu.

Ať vám to tedy dobře ladí.